國有企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入了深化階段，國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革也已經(jīng)提出了很長時(shí)間，而作為國有企業(yè)改革的核心之一，也是企業(yè)管理的核心之一，分配制度的改革卻始終存在這樣那樣的問題。經(jīng)歷數(shù)十個(gè)國有企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，每到一個(gè)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)的人力資源部同事幾乎都會問我同一個(gè)問題，在國家大力推動工資總額預(yù)算機(jī)制的前提下，到底該如何把控工資總額，如何避免超發(fā)情況，在此基礎(chǔ)上如何設(shè)置具有激勵性的內(nèi)部分配機(jī)制，其實(shí)這也是擺在很多國有企業(yè)的面前的現(xiàn)實(shí)問題。

我們先來看看，國有企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀，以C市市屬的國有企業(yè)J集團(tuán)為例，該集團(tuán)是市屬的建設(shè)投資運(yùn)營一體的企業(yè)集團(tuán)，過去很長一段時(shí)間一直是作為平臺公司存在，經(jīng)過幾年的改革和調(diào)整，已經(jīng)成為自主經(jīng)營的國有企業(yè)集團(tuán)，但是其工資總額和分配機(jī)制上還是存在很多問題。

J集團(tuán)的年度工 ……